目标周期如何创造更强大的员工参与度

就在一年多以前，公制理论决定就我们如何与员工yabo全站的关系做出相当大的改变。它始于我的联合创始人杰夫·布恩罗斯特罗（Jeff Buenrostro），鼓励我读一本书叫做联盟LinkedIn创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman），并挑战我思考我们如何促进与MT员工的长期关系。我们采用了Reid关于如何利用现实主义和透明度来提高信任并改善职业发展的许多想法，并将其改编成创建一个名为“目标循环”的计划。我们的目标周期计划是吹捧MT作为2015年最佳工作场所的Adage文章。

我们认为目标周期是一种帮助我们的员工专业发展的方式，同时使用他们的愿望来帮助提高公制理论。yabo全站图像通过Pixabay。

太多的雇主将他们的公司描述为“家庭”，但随后（应将其决定）为了业务的利益做出决定。当员工出发时，公司通常将其视为叛徒行为。这种普遍的“他们怎么可能？”考虑到平均千禧一代将在32岁之前换4次工作，态度并不是2016年现实的方法。

另一方面，太多的员工将每项工作都像垫脚石一样接近，第二次出现的时候就跳到了下一个最好的事情。对于公制yabo全站理论，鉴于我们提供了新的员工（以我们为代价），这是一个可怕的主张。而且，像任何客户服务组织一样，当员工突然离开帐户时，客户会产生影响。

那么目标周期如何解决这个问题呢？目标周期是雇主与雇员之间的社会契约，在该雇主和雇员之间都承诺在定义的一段时间内致力于一组特定的可交付成果。对于我们的PPC分析师来说，这是一项为期两年的轨道，即高级客户经理职位。对于更多的高级员工，可能是6个月到3年以上的任何东西。在此期间，员工负责实现不同的项目或目标，指标理论负责提供培训，指导和支持以定位他们以实现这些目标。yabo全站

在目标周期的最后六个月内，员工和MT主管会议讨论未来的选择。This is not a performance review, but rather a discussion about what’s important to them in their career, where they want to go professionally, what they love and don’t love about their current responsibilities, and where they would be if they couldn’t work with Metric Theory. The hope is always that we reach an agreement on a subsequent goal cycle that makes business sense for MT and professional sense for that employee.

但是，如果员工的激情位于其他地方，或者如果我们不能就前进的道路达成共识，双方都同意建立互惠互利的离职。员工在出发日期给MT大量的跑道提供了大量的跑道，以确保客户负责任地转移，而不会使客户关系不安或强迫其他帐户经理快速接管他们的帐户。MT同意尽我们所能帮助员工找到他们的下一个职位，包括利用我的LinkedIn Rolodex建立联系，提供参考，提供职业建议，甚至只是让员工休息时间进行面试。

MT的好处在于更好地对促销，招聘数字以及与客户服务一致的高级计划。对员工的好处是避免讨论职业前景或离开的可能性，以及对未来1 - 3年的公制理论的选择更加清晰。yabo全站

我们大约一年前启动了目标周期计划，因此现在知道它将对整体员工保留产生什么样的影响还为时过早，这是该计划的明显目标。也就是说，我们已经看到了几个积极的结果：

• 我们的团队喜欢它。员工在匿名调查中对计划进行了好评。（虽然这并不罕见，但我们启动的每个新程序也不是正确的。）
• 目标周期使我考虑了两年的办公结构和规模，而不是季度冲刺。这是一件好事，因为它使我们可以进一步计划人员数量和晋升。
• 与我从事过以前的工作相比，员工通常会发出几周的通知，员工通过进球过程从MT过渡出来的工作变得更加顺利，并且得到了我和团队其他团队的更多支持。
• 我们开始觉得自己拥有一个校友网络的早期建立。yabo全站我希望，从现在开始的10年后，SF科技公司和丹佛零售公司的营销部门都充满了MT校友。

尽管报告卡不完整，但我们对对组织实施如此重大变化的决定感到非常兴奋。